Cirugia plastica y esteticaCirugia plastica y estetica en madrid, rinoplastia, aumento de mamas, aumento de pecho, parpados,liposuccion, rejuvenecimiento.
Simón Pedro Barceló dejará la presidencia tras dos años de mandato
La XXVII Asamblea de Socios del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) ratificó ayer la propuesta elevada por la Junta Directiva para el nombramiento de Isak Andic, presidente ejecutivo de la multinancional Mango, como próximo presidente del IEF. Andic, que ya ocupaba la vicepresidencia del IEF, tomará posesión del nuevo cargo en el Congreso de la Empresa Familiar que se celebrará en Santander en el mes de octubre, momento en el que dejará su puesto el actual presidente, Simón Pedro Barceló, según informó ayer el IEF. Los socios del IEF aprobaron, además, la incorporación a la Junta Directiva de Juan March de la Lastra y Antonio Esteve como vocales.
Isak Andic Ermay, empresario textil español fundador y accionista mayoritario de la cadena de moda Mango, nació en Turquía en el seno de una familia judía de origen sefardí. Cuando tenía 14 años su familia se afincó en Cataluña donde de forma temprana comenzó a desarrollar una capacidad innata para el comercio. A los 17 años vendía ropa y calzado por los mercadillos, más tarde abrió varias tiendas de ropa vaquera e hizo incursiones en la moda de temporada hasta consolidar el grupo textil Mango, informa Efe. Con un patrimonio estimado en 1.600 millones de dólares, Isak Andic entró en 2003 a formar parte de la lista de multimillonarios elaborada por la revista estadounidense Forbes en el puesto 356.
Andic sustituirá a Simón Pedro Barceló, presidente del IEF desde 2008. Tras su paso por la política, en la que fue senador por Mallorca entre los años 1989 y 1993, se incorpora al grupo familiar Barceló, ocupando la vicepresidencia de las Divisiones de Viajes y Diversificación. Hasta el año 2000, pasó a ocupar la vicepresidencia de Barceló Empresas para Europa y USA. En la actualidad es copresidente del Consejo de Administración del grupo de empresas propiedad de su familia.
Con Barceló al frente, la Empresa Familiar ha siempre considerado, que en el seno de la reforma laboral, se debe primar una reducción de los costes laborales y condicionar los incrementos salariales a la productividad.
Fuente: www.larazon.es
Memorias USB personalizadas con logo
Aunque Tokio sólo representa un 5 por ciento de las emisiones de dióxido de carbono de Japón, la entrada en vigor de esta norma en el corazón político y financiero del país es todo un símbolo del compromiso medioambiental de la segunda economía del mundo.
Por ahora es un plan modelo, pero el gobierno de Tokio -una ciudad que consume la misma energía que Suecia o Noruega- asegura que, de tener éxito, será el precursor de un proyecto nacional que podría elaborarse en el plazo de un año.
La normativa afecta a las grandes empresas y fábricas cuyo consumo de energía sea superior a 1.500 kilolitros de petróleo crudo al año, lo que abarca, a grandes rasgos, a oficinas, hoteles y hospitales con un espacio de unos 30.000 metros cuadrados.
Para reducir sus emisiones de gas de efecto invernadero tienen que tomar medidas unas 1.330 firmas tokiotas, que en 2007 emitieron doce millones de toneladas de CO2 del total de 60 millones de la capital nipona, según datos difundidos por la agencia Kyodo.
La primera fase del plan comienza hoy mismo -inicio del año fiscal 2010- y se prolongará hasta abril de 2015: para entonces, las oficinas y comercios deberán haber recortado sus emisiones en un 8 por ciento respecto a los niveles de entre 2002 y 2007, y las industrias en un 6 por ciento.
En una segunda fase, fijada entre 2015 y 2019, las reducciones se ampliarán hasta un 17 por ciento.
Para lograr ese objetivo, el gobierno de Tokio ha instado a las empresas a que hagan esfuerzos por su cuenta, como sustituir sus equipos anticuados por otros de mayor eficiencia energética o que adquieran su electricidad de fuentes de energía renovable.
Esto último es lo que ha hecho, por ejemplo, la empresa Mitsubishi Estate: toda la electricidad del edificio de 38 plantas que tiene en el centro de Tokio provendrá, a partir de este mes, de centros de energía "limpia", como la gran estación eólica de Aomori (noreste de Japón).
"Antes o después, tendremos que dejar de emitir grandes cantidades de CO2 sin restricciones", indicó el director general de estrategia climática del Gobierno tokiota, Teruyuki Ono.
Tokio tiene unas 500.000 pequeñas y medianas empresas -en buena parte financieras, comerciales, tecnológicas y culturales- y alberga las sedes de muchas grandes firmas niponas, aunque las factorías se localizan generalmente fuera de la capital.
Entre sus zonas industriales destaca Fuchu, donde se levantan grandes factorías de Toshiba, NEC o el gigante agroalimentario Suntory, donde trabajan más de 26.000 personas.
Consciente de que las medidas de ahorro energético no serán suficientes para cumplir la meta de reducciones, el plan de Tokio incluye pautas para adquirir los llamados créditos de carbono a otras empresas de Japón.
Un crédito de carbono, adquirido a un precio establecido en el mercado, otorga el derecho a emitir una cantidad extra de CO2.
Así, las grandes empresas de Tokio podrán comprar esos derechos a otras entidades tokiotas que hayan conseguido reducir sus emisiones por encima de lo exigido o a las sucursales en Japón de compañías con base en la capital.
Las firmas que no logren el recorte exigido deberán pagar una pequeña multa de hasta 500.000 yenes (unos 4.000 euros), aunque lo más notable es que en la fase siguiente se les exigirá recortar sus emisiones más que a las demás.
El alcalde de Tokio, Shintaro Ishihara, aspira a que el modelo de la ciudad se extienda a todo Japón en poco tiempo para lograr el objetivo nacional de reducir para 2020 las emisiones de CO2 en un 25 por ciento respecto a los niveles de 1990.
Japón es uno de los principales emisores de dióxido de carbono y tiene pendiente la reducción para 2012 de su cuota de contaminación por debajo del 6 por ciento respecto a 1990, como establece el protocolo de Kyoto. EFE mic/psh/tcr
Aceite de oliva Virgen Extra
Tienda de aceite de oliva virgen extra procedente de los Montes de Toledo.
Con denominación de Origen. Aceite de aromas frutados y delicados. PRUEBALO!!!
Alquiler de furgonetas con conductor
Alquiler de furgonetas con conductor:Mudanzas,Transportes.
Intercambio enlaces gratis
Directorio de enlaces.Intercambio enlaces gratis
Casas Rurales
Alquiler de casas rurales por toda España. Trato directo con el propietario de la casa rural en regimen de alquiler.
Productos de piel y cuero
Productos artesanos de piel y cuero.
Diseño web en Madrid
Realizamos la gestion integral de su web: Diseño, alojamiento web y dominios.
Apartamentos en Conil
Cadizalmar le ofrece una amplia seleccion de casas de vacaciones, desde apartamentos a grandes chalets, en las mejores zonas de la costa de cadiz en regimen de alquiler.
Casas Rurales Segovia
Casa rural, en regimen de alquiler, situada en la provincia de Segovia. Hecha con piedra, madera y forja para dar un verdadero ambiente rural.
Hostales en Madrid
Portal de hostales en Madrid. Encuentra tu alojamiento ideal en Madrid.
Clases particulares en Madrid
Clases particulares de matematicas, informatica, diseño web en Madrid.
Muzzic. Musica para eventos, musicoterapia y musica corporativaHosting y dominios en Madrid
Alojamiento web, dominios, hosting para pequeñas empresas.
MADRID, 28 (EUROPA PRESS)
Los concursos de acreedores crecieron en los dos primeros meses del año un 15% con respecto al mismo periodo de 2009, informó hoy el portal Webconcursal.
En concreto, entre enero y febrero se registraron 991 concursos de acreedores, por encima de los 863 contabilizados en los dos primeros meses del pasado año.
En febrero se produjeron 554 concursos de acreedores, un 26% más que en enero, cuando se contabilizaron 437. De los 554 concursos de acreedores de este mes de febrero, 450 correspondieron a empresas y 104 a particulares.
Fuente: www.finanzas.com
Los fondos provienen de los créditos formativos que concede el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Las empresas participantes adelantan el pago del curso y más tarde se lo descuentan de los pagos que realiza a la Seguridad Social por sus trabajadores. Las bonificaciones pueden cubrir el 100% del coste de los cursos. Y hay entidades, es el caso de la Cámara de Comercio, que imparten las actividades formativas y tramita gratis la documentación ante la Administración.
"Firman un convenio con la Cámara y a partir de ahí se lo hacemos todo. Calculamos el importe del crédito al que tienen derecho, les indicamos cómo pueden acogerse a una mayor bonificación, y les damos la oportunidad de elegir entre los 400 cursos que tenemos en catálogo, o bien les pedimos que nos digan qué tipo de curso quieren. Incluso con qué docentes quieren que se haga. Y se lo preparamos", explica Isabel Galbis, directora de la Escuela de Negocios Lluís Vives de la Cámara de Comercio de Valencia. El objetivo es mejorar la productividad, facilitar la internacionalización de las empresas o proporcionarles herramientas para reorientar su actividad, añade.
En lo que va de año se han acogido a la oferta 1.500 empresas, y sin embargo podrían haberlo hecho miles más. Las condiciones para acceder a las ayudas son básicas. Estar ubicada en España. No tener deudas con la Seguridad Social. Enviar a los cursos a empleados adscritos al régimen general (es decir, que no sean autónomos). Recibir al menos seis horas de formación y acudir como mínimo al 75% de las clases. Adelantar el pago. E informar de la actividad en plazo a los representantes de los trabajadores.
La cuantía de la bonificación es diferente según las características de la empresa. En líneas generales, señala Galbis, se paga más cuanto mayor es la compañía. La bonificación en sociedades de menos de 10 trabajadores alcanza el 100%. Pero una grande también puede lograr una bonificación total si el curso se desarrolla durante la jornada laboral. Las ayudas van desde los 420 euros para las empresas de menos de cinco trabajadores a los 80.000 euros que reciben las de más de 500 empleados
Así las cosas, ¿dónde está el problema? Por una parte, falta difusión. Por otra, si todas las empresas que tienen derecho a recibir los cursos y a resarcirse después a costa de la Seguridad Social lo hicieran, el Ministerio de Trabajo tendría un problema serio.
La directora de la Escuela de Negocios Lluís Vives apunta otra explicación. "Nosotros hemos enviado miles de cartas y miles de folletos explicando a las empresas cómo se pueden beneficiar de las actividades, pero el día a día es muy duro. Una empresa sin departamento de recursos humanos tiene difícil enterarse de que las ayudas existen y saber cómo tramitarlas".
Fuente: www.elpais.com
Para encuadrar el tema, comenzaré transcribiendo la apertura de un seminario sobre Change Management que daremos próximamente, basado en nuestra experiencia de trabajo en el Team de Change Management de BDO Becher, que a modo de buscar el efecto en los espectadores, y tal vez a modo de provocación, explicitará algo similar a esto:
“¡Change Manager se nace! No se puede gestionar el cambio organizacional si uno no es un buen gestor del cambio… no hay un libro de base que nos enseñe los pasos que, de hacerlos correctamente, podamos gestionar los grandes cambios organizacionales… y si no se nace, el change management se hace.
El Change Manager (o gerente del cambio, o gestor del cambio) es la persona que se dedica a “hacer”, y esa es la clave de su práctica. La diferencia entre un Manager que gestiona el cambio y otro que no lo hace es precisamente lo que uno hace y el otro no.”
Pasada esta disertación (que usa en formato cómico la discusión de si el liderazgo se aprende o es una habilidad innata, si se nace, se hace o se construye) que, claro está, no pretende ser académica, y es cuestionable hasta por mí mismo, ahondaremos en las dos líneas de trabajo aquí propuestas:
– Por un lado, en las claves actitudinales y conductuales de una disciplina o un trabajo de consultores expertos que efectivamente realizan change management en las organizaciones. A falta de la gerencia “del cambio”, estas personas son hoy los gestores del cambio en las organizaciones. Ejemplos de esto son los líderes de proyectos de IT que desarrollan con éxito una nueva aplicación, los ferentes de finanzas que logran aumentar la cultura de control en su organización, o los soldados de RR.HH. que consiguen que una empresa cambie aspectos fundamentales de su cultura, por ejemplo el modo y el sentido con el que se realizan las evaluaciones del desempeño.
– Por otro lado, el artículo tratará de documentar algunas líneas metodológicas y buenas prácticas de change management vigentes.
La insistencia en la polémica frase “Change Manager se nace”, tiene su raíz en que la esencia de un proceso de cambio exitoso es que alguien (y a veces es una sóla persona) crea fervientemente que el cambio es necesario y factible. Esta creencia por lo general se asocia con personas que no sólo pueden imaginar escenarios diferentes sino, fundamentalmente, que pueden llevarlos a la realidad. Nuevamente, bajando al campo de lo concreto, son las personas capaces de “plantarse” ante todos aquellos que creen que el cambio no es necesario, y sostener activa y creativamente la idea que justifica la necesidad de cambiar. Después están los recursos técnicos y, ahí sí, cuando nos valemos de las buenas prácticas de change management encontramos en el puesto número 1 ó 2 de los “to do” la frase: “Crear una sensación de urgencia”.
El Change Manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza, y es autorizado por la organización para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se cambia, el negocio, la organización, y todos los que la habitan, se hunden.
Entonces, el supuesto curso o seminario de change management dirá en el capítulo número 1 que hay que generar una sensación de urgencia, pero para animarse a hacerlo hay que estar muy seguro de la visión del cambio, y para estar muy seguro de que la propia visión del cambio es necesaria para la organización, hay que ser un líder, y para ser un líder hay que haber pasado por determinadas experiencias vitales que nos predispongan, y en definitva, no es que se nace, pero casi lo es. Para seguir la receta, hay que haberlo hecho muchas veces sin saber que se estaba aplicando esa receta.
Sobre este conjunto de actitudes que podría tener la persona encargada de liderar los cambios se apoya el esquema metodológico, en sentido estricto. El cambio lo hace toda la organización y, en sentido más estricto, es liderado por algunos que, por lo general, se nuclean en lo que se llama la “Coalición Directiva o del Cambio”.
Es una buena práctica de change management formar una coalición directiva sólida, pero ¿cómo se hace? Podemos seguir con las bromas y afirmar: “La coalición directiva nace”. Pero, ¿cómo nace?
El Change Manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizada por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento o no estaba al servicio del cambio organizacional. El punto aquí es que saber que hay que formar un equipo que soporte las resistencias, las críticas, las dilaciones, las desviaciones, no nos ayuda a formarlo. Ese saber es sólo la condición necesaria para empezar. Pero para soportar que los miembros del equipo quieran faltar a las reuniones porque sus Directores los requieren (o tienen una “call” del exterior, o no tienen tiempo, o no les pagan para eso, etc.) y que no falten, hay que ser Change Manager, y como esta posición no suele existir en las empresas, no alcanza con la responsabilidad conferida. Para ser Change Manager hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la organización y aquello que se ha estudiado.
Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el “se nace”) y lo aprendido (el “se hace”) puede encontrarse en la metodología de gestión de proyectos, nuestro gran aliado hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y, cada vez más en el resto de las áreas de la organización. Todo lo que ahí se aprende es la base del Change Management, saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos es como tener una Biblia entre las manos que marca el camino de las buenas prácticas de gestión, pero… las actitudes de aquellas personas llamadas a liderar el proyecto terminan siendo la gasolina del proyecto. Hacer minutas es prolijo y clave para los proyectos; saber usar las minutas para negociar, explicar desvíos, argumentar delante de los socios estratégicos, hacer funcionar una reunión de equipo del proyecto, termina siendo lo fundamental.
La teoría, tanto como la metodología, es aquello que el Change Manager debe saber, y el hallazgo de los consultores es que, por lo general, y al no ser el change management una disciplina que se estudia en la universidad, aquellos que gestionan los cambios organizacionales ya hacen lo que la teoría formula, cuestión que no es extraña ya que la teoría del change management no es otra cosa que una extrapolación o conceptualización de la práctica de la gestión del cambio efectiva.
Podemos aquí, y para comenzar a cerrar los conceptos, hacer dos listados: por un lado, el que marcará los pilares básicos, aquello que la práctica del change management puede y debe contemplar. Este listado podría ser:
Pilares del Change Management
Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio organizacional, podrían ser:
Actitudes del Change Manager:
Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio.
Claro está que si bien el change management no tiene aún en la mayoría de las organizaciones una persona física que representa el rol, no debiéramos transitar sobre la fantasía de que esto es un atributo organizacional que debe recaer sobre las gerencias de RR.HH.
El Manager del cambio es alguien que trabaja en cualquiera y en todas las áreas de la organización, que eventualmente y para proyectos cor, se corporiza en una o unas personas internas o externas con la responsabilidad de que al menos los aspectos centrales del cambio requerido se produzcan.
Y para salir definitivamente de la frase polémica y jocosa de que “Change Manager se nace”, podemos introducirnos en otra frase simple y también parcial, pero que miente menos al buscar el mismo efecto comunicacional: “Change Management se hace”.
Fuente: Mariano Vinocur www.sht.com.ar
Instalaciones y mantenimiento
Diseño webTienda de plata