EL MUNDO EMPRESARIAL

WEBS JUNIO

2010-06-01T00:20:00.000-07:00

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El dueño de Mango tomará las riendas de la Empresa Familiar el próximo octubre

2010-06-01T00:18:00.000-07:00

Simón Pedro Barceló dejará la presidencia tras dos años de mandato

La XXVII Asamblea de Socios del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) ratificó ayer la propuesta elevada por la Junta Directiva para el nombramiento de Isak Andic, presidente ejecutivo de la multinancional Mango, como próximo presidente del IEF. Andic, que ya ocupaba la vicepresidencia del IEF, tomará posesión del nuevo cargo en el Congreso de la Empresa Familiar que se celebrará en Santander en el mes de octubre, momento en el que dejará su puesto el actual presidente, Simón Pedro Barceló, según informó ayer el IEF. Los socios del IEF aprobaron, además, la incorporación a la Junta Directiva de Juan March de la Lastra y Antonio Esteve como vocales.

Isak Andic Ermay, empresario textil español fundador y accionista mayoritario de la cadena de moda Mango, nació en Turquía en el seno de una familia judía de origen sefardí. Cuando tenía 14 años su familia se afincó en Cataluña donde de forma temprana comenzó a desarrollar una capacidad innata para el comercio. A los 17 años vendía ropa y calzado por los mercadillos, más tarde abrió varias tiendas de ropa vaquera e hizo incursiones en la moda de temporada hasta consolidar el grupo textil Mango, informa Efe. Con un patrimonio estimado en 1.600 millones de dólares, Isak Andic entró en 2003 a formar parte de la lista de multimillonarios elaborada por la revista estadounidense Forbes en el puesto 356.

Andic sustituirá a Simón Pedro Barceló, presidente del IEF desde 2008. Tras su paso por la política, en la que fue senador por Mallorca entre los años 1989 y 1993, se incorpora al grupo familiar Barceló, ocupando la vicepresidencia de las Divisiones de Viajes y Diversificación. Hasta el año 2000, pasó a ocupar la vicepresidencia de Barceló Empresas para Europa y USA. En la actualidad es copresidente del Consejo de Administración del grupo de empresas propiedad de su familia.

Con Barceló al frente, la Empresa Familiar ha siempre considerado, que en el seno de la reforma laboral, se debe primar una reducción de los costes laborales y condicionar los incrementos salariales a la productividad.

Fuente: www.larazon.es

WEBS MAYO

2010-05-01T00:49:00.001-07:00

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Salgado indica que el ahorro en las empresas públicas será de 16 millones

2010-05-01T00:47:00.000-07:00

Madrid, 30 abr (EFE).- La vicepresidenta segunda del Gobierno, Elena Salgado, destacó hoy que la reducción de empresas públicas y altos cargos supondrá un ahorro anual de 16 millones de euros, una cifra que, en su opinión, no es la variable más importante y sí una cuestión de eficiencia.

En la conferencia de prensa tras el Consejo de Ministros, Salgado subrayó que el sector público empresarial tiene algo más de 100.000 trabajadores, que van a seguir formando parte de él independientemente de que se lleven a cabo los procesos de fusión.

Asimismo, indicó que el ahorro directo de la reducción de consejeros y puestos directivos se conocerá a final de año, cuando se analizará lo no gastado en alquileres y otros ámbitos.

Salgado afirmó que lo mismo ocurre con los altos cargos, porque en ese caso la mayoría de directores generales son funcionarios y las funciones que desarrollan pasan a desempeñarse por otros órganos.

En este sentido, fuentes gubernamentales aseguraron que la reducción de altos cargos supondrá un ahorro de 4 millones, "un valor simbólico". EFE

WEBS ABRIL

2010-04-01T12:22:00.000-07:00

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Tokio obliga a grandes empresas a recortar CO2 en un pionero plan ambiental

2010-04-01T12:20:00.000-07:00

Aunque Tokio sólo representa un 5 por ciento de las emisiones de dióxido de carbono de Japón, la entrada en vigor de esta norma en el corazón político y financiero del país es todo un símbolo del compromiso medioambiental de la segunda economía del mundo.
Por ahora es un plan modelo, pero el gobierno de Tokio -una ciudad que consume la misma energía que Suecia o Noruega- asegura que, de tener éxito, será el precursor de un proyecto nacional que podría elaborarse en el plazo de un año.
La normativa afecta a las grandes empresas y fábricas cuyo consumo de energía sea superior a 1.500 kilolitros de petróleo crudo al año, lo que abarca, a grandes rasgos, a oficinas, hoteles y hospitales con un espacio de unos 30.000 metros cuadrados.
Para reducir sus emisiones de gas de efecto invernadero tienen que tomar medidas unas 1.330 firmas tokiotas, que en 2007 emitieron doce millones de toneladas de CO2 del total de 60 millones de la capital nipona, según datos difundidos por la agencia Kyodo.
La primera fase del plan comienza hoy mismo -inicio del año fiscal 2010- y se prolongará hasta abril de 2015: para entonces, las oficinas y comercios deberán haber recortado sus emisiones en un 8 por ciento respecto a los niveles de entre 2002 y 2007, y las industrias en un 6 por ciento.
En una segunda fase, fijada entre 2015 y 2019, las reducciones se ampliarán hasta un 17 por ciento.
Para lograr ese objetivo, el gobierno de Tokio ha instado a las empresas a que hagan esfuerzos por su cuenta, como sustituir sus equipos anticuados por otros de mayor eficiencia energética o que adquieran su electricidad de fuentes de energía renovable.
Esto último es lo que ha hecho, por ejemplo, la empresa Mitsubishi Estate: toda la electricidad del edificio de 38 plantas que tiene en el centro de Tokio provendrá, a partir de este mes, de centros de energía "limpia", como la gran estación eólica de Aomori (noreste de Japón).
"Antes o después, tendremos que dejar de emitir grandes cantidades de CO2 sin restricciones", indicó el director general de estrategia climática del Gobierno tokiota, Teruyuki Ono.
Tokio tiene unas 500.000 pequeñas y medianas empresas -en buena parte financieras, comerciales, tecnológicas y culturales- y alberga las sedes de muchas grandes firmas niponas, aunque las factorías se localizan generalmente fuera de la capital.
Entre sus zonas industriales destaca Fuchu, donde se levantan grandes factorías de Toshiba, NEC o el gigante agroalimentario Suntory, donde trabajan más de 26.000 personas.
Consciente de que las medidas de ahorro energético no serán suficientes para cumplir la meta de reducciones, el plan de Tokio incluye pautas para adquirir los llamados créditos de carbono a otras empresas de Japón.
Un crédito de carbono, adquirido a un precio establecido en el mercado, otorga el derecho a emitir una cantidad extra de CO2.
Así, las grandes empresas de Tokio podrán comprar esos derechos a otras entidades tokiotas que hayan conseguido reducir sus emisiones por encima de lo exigido o a las sucursales en Japón de compañías con base en la capital.
Las firmas que no logren el recorte exigido deberán pagar una pequeña multa de hasta 500.000 yenes (unos 4.000 euros), aunque lo más notable es que en la fase siguiente se les exigirá recortar sus emisiones más que a las demás.
El alcalde de Tokio, Shintaro Ishihara, aspira a que el modelo de la ciudad se extienda a todo Japón en poco tiempo para lograr el objetivo nacional de reducir para 2020 las emisiones de CO2 en un 25 por ciento respecto a los niveles de 1990.
Japón es uno de los principales emisores de dióxido de carbono y tiene pendiente la reducción para 2012 de su cuota de contaminación por debajo del 6 por ciento respecto a 1990, como establece el protocolo de Kyoto. EFE mic/psh/tcr

WEBS MARZO

2010-02-28T22:38:00.001-08:00

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Economía/Empresas.- Los concursos de acreedores aumentaron un 15% hasta febrero

2010-02-28T22:37:00.001-08:00

MADRID, 28 (EUROPA PRESS)

Los concursos de acreedores crecieron en los dos primeros meses del año un 15% con respecto al mismo periodo de 2009, informó hoy el portal Webconcursal.

En concreto, entre enero y febrero se registraron 991 concursos de acreedores, por encima de los 863 contabilizados en los dos primeros meses del pasado año.

En febrero se produjeron 554 concursos de acreedores, un 26% más que en enero, cuando se contabilizaron 437. De los 554 concursos de acreedores de este mes de febrero, 450 correspondieron a empresas y 104 a particulares.

Fuente: www.finanzas.com

WEBS FEBRERO

2010-02-01T00:58:00.000-08:00

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Valencia, 30 nov (EFE).- Las empresas de Consultorías de la Comunitat Valenciana han incrementado el volumen de negocios más de un treinta por ciento,

2009-12-05T09:28:00.000-08:00

Las empresas públicas de Gandia tienen previsto gastar en el año 2010 hasta 50 millones de euros. Los concejales del gobierno, Ana García y Javier Soldevila, restaron importancia a esta cantidad, pero la realidad es que el dinero que se invierte en las mercantiles proviene de todos los ciudadanos. Si bien es cierto, como apuntó el concejal de Plataforma, las empresas públicas pueden obtener beneficios de «mercado», pero en definitiva dependen del Ayuntamiento. Soldevila añadió que muchas entidades disponen de este servicio de empresas para agilizar los servicios: «El Ayuntamiento de Valencia o la Diputación».

Asimismo, el concejal explicó que los 50 millones «no tienen por qué ser todos de las cuentas de este año», y añadió: «Estas empresas no tienen por qué cumplir con sus planes anuales como una Corporacioón local, pueden quedarse cosas para el ejercicio siguiente, y eso puede pasar en las empresas públicas».

Dentro de las iniciativas que corresponden a las empresas públicas los ediles detallaron algunas: «La inversión en obras y mejoras para la ciudad será muy elevada. Está previsto acabar las obras de la plaza Tirant y comenzar otras actuaciones como el primer tramo del Paseo de las Germanías o acabar la Vila Nova».

Pero además añadieron nuevos proyectos que se pondrán en marcha este año como la Universitat Popular Infantil, la biblioteca de Benipeixcar-Raval, el albergue para personas sin hogar y pequeñas reformas de propiedades municipales. «Estos 50 millones sumados a los más de 30 de gasto corriente de los presupuestos dan a la ciudad 80 millones de euros en recursos propios», aseveró García.

Finalmente Soldevila destacó la intención del gobierno local y que se ha reflejado en los presupuestos de apoyar a las empresas locales para crear empleo y vertebrar la ciudad, así como equilibrar la ciudad y los distritos.

Fuente: www.lasprovincias.es

WEBS NOVIEMBRE

2009-11-02T09:21:00.000-08:00

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Catorce empresas viajan a EEUU para fomentar el turismo y comercio madrileño

2009-11-02T09:20:00.000-08:00

Madrid, 2 nov (EFE).- Un total de 14 empresas madrileñas participan en una incursión empresarial en Estados Unidos dirigida a "presentar Madrid como destino turístico y de compras", ha informado hoy la Cámara de Comercio regional.
Los encuentros comerciales, con los que también se pretende potenciar las relaciones comerciales entre las empresas turísticas madrileñas y norteamericanas, se desarrollarán en las ciudades de Los Ángeles, San Francisco y Houston, indica la institución en un comunicado.
En esta iniciativa participan reconocidas cadenas hoteleras españolas, agencias de viaje, empresas de ocio y grandes almacenes.
Según la Cámara de Comercio, durante los nueve primeros meses del año Madrid recibió más de 200.000 turistas estadounidenses, un 9,5 por ciento más que en el mismo periodo del año pasado, lo que sitúa a la región como uno de los destinos españoles preferidos por estos viajeros.
El 34 por ciento de los viajeros de este país de norteamérica tienen entre 30 y 44 años, la duración media de sus vacaciones es de 18 noches y realizan un gasto medio por persona de 1.656 euros.
Estas cifras "hacen del país norteamericano uno de los mercados más atractivos para promocionar la Comunidad de Madrid", indica la nota de la institución cameral.
A lo largo de los nueve primeros meses del año, 3,6 millones de extranjeros visitaron la región.
Sólo en el mes de septiembre 445.373 turistas internacionales eligieron la Comunidad de Madrid como destino de vacaciones, lo que supone un aumento del 7 por ciento con respecto al mismo mes del año anterior.EFE

Fuente: www.abc.es

WEBS OCTUBRE

2009-10-06T00:47:00.001-07:00

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Las empresas desaprovechan 15,6 millones en cursos de formación

2009-10-06T00:01:00.000-07:00

A pesar de la crisis, y del mantra de las patronales sobre la necesidad de incrementar el capital humano para afrontarla, las empresas valencianas desaprovecharon el año pasado 15,6 millones de euros en cursos de formación, según datos de la Cámara de Comercio de Valencia. Y esa cantidad es sólo la punta del iceberg. Los 15,6 millones representan lo que dejaron de utilizar las mercantiles que sí participaron en los cursos (ejemplo: una empresa que tenía derecho a recibir actividades formativas por importe de 10.000 euros sólo utilizó 3.000). Y las sociedades participantes sólo representaron el 10% del conjunto de empresas de la comunidad autónoma con derecho a hacerlo, de modo que la cifra total no empleada (incalculable porque las condiciones varían según el caso) da vértigo.

Los fondos provienen de los créditos formativos que concede el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Las empresas participantes adelantan el pago del curso y más tarde se lo descuentan de los pagos que realiza a la Seguridad Social por sus trabajadores. Las bonificaciones pueden cubrir el 100% del coste de los cursos. Y hay entidades, es el caso de la Cámara de Comercio, que imparten las actividades formativas y tramita gratis la documentación ante la Administración.

"Firman un convenio con la Cámara y a partir de ahí se lo hacemos todo. Calculamos el importe del crédito al que tienen derecho, les indicamos cómo pueden acogerse a una mayor bonificación, y les damos la oportunidad de elegir entre los 400 cursos que tenemos en catálogo, o bien les pedimos que nos digan qué tipo de curso quieren. Incluso con qué docentes quieren que se haga. Y se lo preparamos", explica Isabel Galbis, directora de la Escuela de Negocios Lluís Vives de la Cámara de Comercio de Valencia. El objetivo es mejorar la productividad, facilitar la internacionalización de las empresas o proporcionarles herramientas para reorientar su actividad, añade.

En lo que va de año se han acogido a la oferta 1.500 empresas, y sin embargo podrían haberlo hecho miles más. Las condiciones para acceder a las ayudas son básicas. Estar ubicada en España. No tener deudas con la Seguridad Social. Enviar a los cursos a empleados adscritos al régimen general (es decir, que no sean autónomos). Recibir al menos seis horas de formación y acudir como mínimo al 75% de las clases. Adelantar el pago. E informar de la actividad en plazo a los representantes de los trabajadores.

La cuantía de la bonificación es diferente según las características de la empresa. En líneas generales, señala Galbis, se paga más cuanto mayor es la compañía. La bonificación en sociedades de menos de 10 trabajadores alcanza el 100%. Pero una grande también puede lograr una bonificación total si el curso se desarrolla durante la jornada laboral. Las ayudas van desde los 420 euros para las empresas de menos de cinco trabajadores a los 80.000 euros que reciben las de más de 500 empleados

Así las cosas, ¿dónde está el problema? Por una parte, falta difusión. Por otra, si todas las empresas que tienen derecho a recibir los cursos y a resarcirse después a costa de la Seguridad Social lo hicieran, el Ministerio de Trabajo tendría un problema serio.

La directora de la Escuela de Negocios Lluís Vives apunta otra explicación. "Nosotros hemos enviado miles de cartas y miles de folletos explicando a las empresas cómo se pueden beneficiar de las actividades, pero el día a día es muy duro. Una empresa sin departamento de recursos humanos tiene difícil enterarse de que las ayudas existen y saber cómo tramitarlas".

Fuente: www.elpais.com

WEBS SEPTIEMBRE

2009-08-31T23:57:00.000-07:00

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La gripe A costará mil millones de euros a las empresas, según un informe

2009-08-31T23:56:00.000-07:00

La gripe A costará 1.000 millones de euros a las empresas y afectará al 12 por ciento de los trabajadores, según se desprende de un estudio publicado hoy por la multinacional de recursos humanos Adecco.

Según el estudio, en el que Adecco señala que el 50 por ciento de absentismo pronosticado por otras fuentes "resulta desmesurado", las bajas provocadas por esta enfermedad provocarán que las compañías demanden a las ETTs más de 12,5 millones de horas para suplir a los empleados, en total un 7,8% de horas más frente a la demanda de otros años.

Aunque Adecco considera difícil hacer pronósticos sobre el impacto de la pandemia, la estimación de los costes laborales en este estudio se basa en la evolución de la gripe estacional en España y de la propia gripe A en otros países como Argentina y Australia.

Así, aunque la pandemia costará a las empresas 1.000 millones de euros, el coste por sectores y comunidades varía, de modo que por ejemplo, en el caso de la Industria, los costes son el 18% superiores a los del sector servicios. Si el coste se analiza tomando en cuenta a las Comunidades Autónomas, en el País Vasco, por ejemplo, los costes son un 40% superiores a los de Extremadura. Adecco recuerda que en el coste laboral se incluye un 60% de las prestaciones directas e indirectas que pagan las empresas por contingencia común.

Aunque la duración de una baja por gripe A se encuentra entre los 2 y los 4 días, la duración media de las bajas por gripe común en las empresas está entre los 7 y los 20 días. Este rango de tiempo es inferior a la duración media de las bajas en el trabajo, que en España es de 40 días por proceso e incapacidad temporal por enfermedad común, lo que coloca a España como el país de Europa con mayores costes por ausentismo.

Adecco señala que parte de los costes laborales "no pueden trasladarse únicamente a las empresas" y plantea que al ser la gripe A un problema de salud pública, el Gobierno debería ayudar a las empresas a absorber los costes económicos causados por la enfermedad.

No obstante, señala que sólo algunas multinacionales y empresas de gran tamaño cuentan con un departamento propio de prevención de riesgos laborales o con un plan que evite que las cifras de absentismo se disparen.

Fuente: www.abcdesevilla.es

WEBS AGOSTO

2009-08-03T00:09:00.000-07:00

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Change Manager: las actitudes de los gestores del cambio organizacional

2009-08-03T00:07:00.000-07:00

Para encuadrar el tema, comenzaré transcribiendo la apertura de un seminario sobre Change Management que daremos próximamente, basado en nuestra experiencia de trabajo en el Team de Change Management de BDO Becher, que a modo de buscar el efecto en los espectadores, y tal vez a modo de provocación, explicitará algo similar a esto:

“¡Change Manager se nace! No se puede gestionar el cambio organizacional si uno no es un buen gestor del cambio… no hay un libro de base que nos enseñe los pasos que, de hacerlos correctamente, podamos gestionar los grandes cambios organizacionales… y si no se nace, el change management se hace.

El Change Manager (o gerente del cambio, o gestor del cambio) es la persona que se dedica a “hacer”, y esa es la clave de su práctica. La diferencia entre un Manager que gestiona el cambio y otro que no lo hace es precisamente lo que uno hace y el otro no.”

Pasada esta disertación (que usa en formato cómico la discusión de si el liderazgo se aprende o es una habilidad innata, si se nace, se hace o se construye) que, claro está, no pretende ser académica, y es cuestionable hasta por mí mismo, ahondaremos en las dos líneas de trabajo aquí propuestas:

– Por un lado, en las claves actitudinales y conductuales de una disciplina o un trabajo de consultores expertos que efectivamente realizan change management en las organizaciones. A falta de la gerencia “del cambio”, estas personas son hoy los gestores del cambio en las organizaciones. Ejemplos de esto son los líderes de proyectos de IT que desarrollan con éxito una nueva aplicación, los ferentes de finanzas que logran aumentar la cultura de control en su organización, o los soldados de RR.HH. que consiguen que una empresa cambie aspectos fundamentales de su cultura, por ejemplo el modo y el sentido con el que se realizan las evaluaciones del desempeño.

– Por otro lado, el artículo tratará de documentar algunas líneas metodológicas y buenas prácticas de change management vigentes.
La insistencia en la polémica frase “Change Manager se nace”, tiene su raíz en que la esencia de un proceso de cambio exitoso es que alguien (y a veces es una sóla persona) crea fervientemente que el cambio es necesario y factible. Esta creencia por lo general se asocia con personas que no sólo pueden imaginar escenarios diferentes sino, fundamentalmente, que pueden llevarlos a la realidad. Nuevamente, bajando al campo de lo concreto, son las personas capaces de “plantarse” ante todos aquellos que creen que el cambio no es necesario, y sostener activa y creativamente la idea que justifica la necesidad de cambiar. Después están los recursos técnicos y, ahí sí, cuando nos valemos de las buenas prácticas de change management encontramos en el puesto número 1 ó 2 de los “to do” la frase: “Crear una sensación de urgencia”.

El Change Manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza, y es autorizado por la organización para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se cambia, el negocio, la organización, y todos los que la habitan, se hunden.

Entonces, el supuesto curso o seminario de change management dirá en el capítulo número 1 que hay que generar una sensación de urgencia, pero para animarse a hacerlo hay que estar muy seguro de la visión del cambio, y para estar muy seguro de que la propia visión del cambio es necesaria para la organización, hay que ser un líder, y para ser un líder hay que haber pasado por determinadas experiencias vitales que nos predispongan, y en definitva, no es que se nace, pero casi lo es. Para seguir la receta, hay que haberlo hecho muchas veces sin saber que se estaba aplicando esa receta.

Sobre este conjunto de actitudes que podría tener la persona encargada de liderar los cambios se apoya el esquema metodológico, en sentido estricto. El cambio lo hace toda la organización y, en sentido más estricto, es liderado por algunos que, por lo general, se nuclean en lo que se llama la “Coalición Directiva o del Cambio”.

Es una buena práctica de change management formar una coalición directiva sólida, pero ¿cómo se hace? Podemos seguir con las bromas y afirmar: “La coalición directiva nace”. Pero, ¿cómo nace?

El Change Manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizada por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento o no estaba al servicio del cambio organizacional. El punto aquí es que saber que hay que formar un equipo que soporte las resistencias, las críticas, las dilaciones, las desviaciones, no nos ayuda a formarlo. Ese saber es sólo la condición necesaria para empezar. Pero para soportar que los miembros del equipo quieran faltar a las reuniones porque sus Directores los requieren (o tienen una “call” del exterior, o no tienen tiempo, o no les pagan para eso, etc.) y que no falten, hay que ser Change Manager, y como esta posición no suele existir en las empresas, no alcanza con la responsabilidad conferida. Para ser Change Manager hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la organización y aquello que se ha estudiado.

Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el “se nace”) y lo aprendido (el “se hace”) puede encontrarse en la metodología de gestión de proyectos, nuestro gran aliado hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y, cada vez más en el resto de las áreas de la organización. Todo lo que ahí se aprende es la base del Change Management, saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos es como tener una Biblia entre las manos que marca el camino de las buenas prácticas de gestión, pero… las actitudes de aquellas personas llamadas a liderar el proyecto terminan siendo la gasolina del proyecto. Hacer minutas es prolijo y clave para los proyectos; saber usar las minutas para negociar, explicar desvíos, argumentar delante de los socios estratégicos, hacer funcionar una reunión de equipo del proyecto, termina siendo lo fundamental.

La teoría, tanto como la metodología, es aquello que el Change Manager debe saber, y el hallazgo de los consultores es que, por lo general, y al no ser el change management una disciplina que se estudia en la universidad, aquellos que gestionan los cambios organizacionales ya hacen lo que la teoría formula, cuestión que no es extraña ya que la teoría del change management no es otra cosa que una extrapolación o conceptualización de la práctica de la gestión del cambio efectiva.

Podemos aquí, y para comenzar a cerrar los conceptos, hacer dos listados: por un lado, el que marcará los pilares básicos, aquello que la práctica del change management puede y debe contemplar. Este listado podría ser:

Pilares del Change Management

Crear una sensación de urgencia.
Formar una poderosa coalición directiva.
Crear una visión que otorgue sentido al cambio.
Comunicar la visión activa y estratégicamente.
Potenciar a otros para poner en práctica la visión.
Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.
Consolidar las mejoras y producir más cambios.
Institucionalizar nuevos métodos.

Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio organizacional, podrían ser:

Actitudes del Change Manager:

Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.
Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo (lo que Kovadloff llama “ser contemporáneo”).
Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca.
Transmitir el sentido del cambio. ¿Por qué y para que cambiar?
Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar.
Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar.
Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio.

Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio.

Claro está que si bien el change management no tiene aún en la mayoría de las organizaciones una persona física que representa el rol, no debiéramos transitar sobre la fantasía de que esto es un atributo organizacional que debe recaer sobre las gerencias de RR.HH.

El Manager del cambio es alguien que trabaja en cualquiera y en todas las áreas de la organización, que eventualmente y para proyectos cor, se corporiza en una o unas personas internas o externas con la responsabilidad de que al menos los aspectos centrales del cambio requerido se produzcan.

Y para salir definitivamente de la frase polémica y jocosa de que “Change Manager se nace”, podemos introducirnos en otra frase simple y también parcial, pero que miente menos al buscar el mismo efecto comunicacional: “Change Management se hace”.

Fuente: Mariano Vinocur www.sht.com.ar

WEBS JULIO

2009-07-01T23:27:00.001-07:00

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La Casa Black & White emprende viaje a Washington desde la ciudad madrileña de Rivas Vaciamadrid

2009-07-01T23:25:00.000-07:00

El domingo, 28 de junio, en el aparcamiento de Correos de la Madrileña Ciudad de Rivas Vaciamadrid (junto al Ayuntamiento), el Vicerrector de Relaciones Internacionales de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), José Manuel Páez, junto con el Director del proyecto, Josep María Adell, participaron en el acto de despedida de la Casa Black & White, en su partida hacia los EEUU, coincidiendo con la clausura de la Semana de la Sostenibilidad que se ha celebrado durante los últimos días en Rivas.

La casa Black & White, patrocinada por el Ministerio de la Vivienda del Gobierno de España, es el proyecto que el Team Spain de la UPM presentará en el concurso SOLAR DECATHLON 2009, que se celebrará en Washington el próximo mes de octubre.
Desde el inicio del diseño de La Casa, se ha tomado en consideración, la máxima facilidad del transporte del conjunto de sus componentes, incluyendo la opción de poder montar y desmontar la misma vivienda en varias ubicaciones a lo largo del tiempo.
Solar Decathlon es un Concurso, organizado por el Departamento de Energía de EE.UU. para Universidades de todo el mundo, que consiste en diseñar y construir un prototipo de vivienda autosuficiente energéticamente, que funcione únicamente con energía solar, además de estar dotado de todas las tecnologías que permitan la máxima eficiencia energética. Se trata de una ciudad solar, que se construye exclusivamente para este fin en el Mall de la ciudad de Washington entre el Capitolio y el Monumento a George Washington, en la cual las universidades participantes exponen sus prototipos, sometiéndose a 10 pruebas energéticas, como un Decathlon Olímpico y de ahí su denominación. La UPM de Madrid participa en este prestigioso concurso internacional por tercera vez consecutiva.

Fuente: www.sdeurope.org

WEBS JUNIO

2009-05-31T10:56:00.001-07:00

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Ser emprendedor. el emprendedor dentro de las empresas

2009-05-31T10:54:00.000-07:00

“Entrepreneur” es una palabra que comenzó a emplearse hace más de diez años y que encerraba una cantidad importante de cualidades. Ser emprendedor está más allá de tener o no un emprendimiento propio (realizado o en proyecto), es una forma de ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar. Es saberse dueño absoluto del destino y obrar para rectificarlo, empeñarse en conseguir lo que se propone y contagiar a los demás este entusiasmo acercándose y acercando a otros al éxito, cualquiera sea el significado personal de este término.
El empleado-emprendedor es en su realidad un empresario: buscará con frecuencia ocupar un puesto de liderazgo. Se lo puede juzgar de trepador; pero él es sólo ambicioso y responde a una necesidad interna de crecer. Quiere decidir, hacer, enseñar, producir, conseguir. Es entusiasta y despierta cada día plagado de sueños a concretar.
Este tipo de colaborador en una empresa realiza un aporte exquisito en su ámbito de trabajo porque lo asume como propio y trabaja para mejorar su entorno aportando ideas y energía, ya que en general se automotiva con relativa facilidad.
Forman parte integrante de casi todas las firmas y son para muchas de ellas pilares importantes y codiciados. De hecho, en las búsquedas de personal algunos empleadores suelen decir al selector, como al genio de la lámpara: “... que tenga autonomía, poder de decisión, que quiera crecer y aprender”.
Ese es el empleado-entrepreneur. A diferencia del que no se interesa por trabajar para sí mismo y sí para otro, este tipo de empleado tiene proyectos y sueños guardados que algún día intentará realizar. Es como un ave con alas pequeñas que se deja cuidar para volar al sentirse seguro.
Pero no es este un aspecto del todo negativo, ya que deja tras de sí tareas realizadas y plataformas construidas para los que lo sucederán. Por esto es muy valorado en las corporaciones, y sus empleadores bien saben que ellos responden a su talento, a sus ideas, y no es simple gerenciarlos pero tampoco conviene prescindir de su riquísimo aporte. (Por lo tanto, si usted busca empleo debe saber que quizás estén buscando un empresario, ¡no se confunda!)
Tener el proyecto, los recursos y el planeamiento, es sólo el inicio de una empresa, pero no son nada sin aquél que la gestó y le dará vida. Las ideas pueden ser las mismas, las personas que las llevan a cabo marcan la diferencia. Y mientras esa oportunidad aparece, él será un empleado deseoso de volcar su energía en algún propósito, que seguramente será el de otro. Su jefe sentirá que no hace falta pedirle empeño porque se adelanta en las ideas e innovaciones, suele llegar temprano o irse tarde, y en sus vacaciones genera nuevas contribuciones para llevarlas a la práctica al regresar.
O quizás lea un artículo en el periódico y descubra que es aplicable en la empresa a la que pertenece. Y no pide mejor salario por esto: es su modo de trabajar, necesita de esta motivación para hacerlo; sino, preferirá quedarse en casa.
Algunas veces se pierden estos personajes por no dejarles crear y creer –que pueden obrar en la compañía como si fuera propia–. Quizás por celos, competencia o temor a ser superado. Porque está en constante movimiento: él quiere aprender, mejorar, innovar.
Esta clase de talento es gerenciable de una manera muy diferente. Son personas muy emotivas, y como tales reaccionan por emoción. Pero deben sentir que son respetadas y retribuidas aunque sea desde el reconocimiento. Son empleados mucho más resistentes a las condiciones adversas o a las crisis en las empresas porque su motivación reside dentro de ellos. Pero por esta misma razón, confían más en sí mismos y se saben capaces de conseguir otro empleo. Sienten que depende e ellos, que no es azaroso ni circunstancial.
Todos conocemos a alguien con estas características. Ellos escriben sus historias en los libros o son relatadas por biógrafos entusiastas. Ellos aparecen en nuestra vida de vez en cuando para decirnos: “¡Vamos, despierta, lo harás si realmente lo deseas!”.
Hay quienes son así y se facilitan a sí mismos los recursos para desarrollarse. En otros duerme este emprendedor que un día, desde adentro, le dirá que puede hacer algo mejor. Y los hay quienes no lo tienen. Aunque nada es imposible para el ser humano, y por lo tanto uno puede proponerse ser así alguna vez, no es éste el único modo de proceder. Es solamente, una manera de ser. Porque están los animadores y los espectadores, y ambas piezas son imprescindibles para que exista el espectáculo.
Lo que sí en innegable es que el show que brindan estos “actores” de la vida hacen que continuemos creyendo en la fuerza humana, aun cuando creíamos haber perdido toda esperanza. Porque para triunfar sólo necesitan de una cosa: a ellos mismos!!

Verónica Corba (www.sht.com.ar)

WEBS MAYO

2009-05-02T00:26:00.001-07:00

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Servicio al cliente:cuando el conejo corre detrás del cazador

2009-05-02T00:21:00.000-07:00

Definitivamente la cultura del servicio es algo de lo que mucho se habla pero que muy pocas veces se pone en práctica, y no es que no exista interés por quienes saben que sólo a través de un buen servicio se conseguirá que el cliente no sólo vuelva a comprar un producto o hacer uso de un servicio, sino que atraerá a nuevos clientes que finalmente engrosarán la cadena de valor que hará posible la permanencia en el tiempo del negocio y la obtención de ganancias.

Pero algo tan simple como pensar que hay que tratar bien al cliente parece ser tan difícil que pareciera que en vez de contratar aliados se han ingresado a las filas de la empresa “agentes dobles” que pretenden ahuyentar con su mal trato a quienes son la verdadera razón de ser de la empresa.

Empresas de televisión por suscripción que ante una queja señalan que no es su responsabilidad sino la de la “contratista”. Servicios de teléfono que tardan largos períodos de tiempo buscando una información básica. Restaurantes donde prácticamente hay que rezar para ser atendido la primera vez y suplicar para que sirvan la orden. Bancos que se jactan de estar interesados en satisfacer las expectativas de los clientes y que cuando se requiere de sus servicios hay que tener a la mano una radiografía del alma para que al menos escuchen la solicitud. Empresas de servicio técnico que ni reparan lo que está dañado y terminan por dañar lo poco que servía.

Universidades que desatienden y desoyen a las personas que están dispuestas a pagar sus altos aranceles por pertenecer a ellas… y la lista continúa. Una lista donde es el cliente quien clama por ser bien atendido en el lugar que debería estar agradecido de poseer clientes interesados en lo que ofrecen.

Sí, en el campo del servicio al cliente es el conejo quien corre detrás del cazador.

¿Cuándo se darán cuenta de que sin clientes no hay empresa? Y si no hay empresa no hay ni sueldos ni beneficios y bonos al final del año. Simplemente no hay nada. El cliente es la razón de ser de toda empresa y si no se atiende bien, si no se le valora, entonces esa firma no tiene por qué existir.

Son las empresas –y no los clientes––, las que deberían rogar por que la gente se interese en lo que ellas ofrecen. Deberían ser las empresas las que se preocupen en realidad por satisfacer las demandas de manera amplia y suficiente, so pena de perder la única fuente de ingreso segura que tienen: sus clientes.

No puede ser que sea la presa quien clame por ser cazada, eso va en contra de la naturaleza de las cosas. ¿Es que acaso no se han percatado de que existen competidores? La única justificación que puede otorgársele a las compañías que parecen despreciar a sus clientes es la del monopolio, pues al no existir competencia las personas no tienen más alternativas que acudir al único proveedor que existe.

Pero la historia está llena de ejemplos que demuestran que ese poder que da el monopolio termina tan pronto como aparecen opciones distintas… ahí comienzan las lamentaciones: “Si hubiésemos hecho”, “si hubiésemos pensado”, “si hubiésemos atendido”… luego los planes post-morten, ideas desesperadas por recuperar lo que antes le pertenecía y que a la fuerza lo sometían a su voluntad. Es aquí cuando comienzan las promociones, regalías y toda clase de artilugios para encantar cual serpiente al cliente perdido… y, por último, vienen las culpas, los juicios y las sentencias, donde usualmente son los menos culpables los que terminan pagando los platos rotos.

Pero el cliente también tiene culpa de que existan empresas donde perdure esa distorsión procedimental. Mientras sigan comprando o haciendo uso del servicio, nada ni nadie los convencerá de que deben mejorar el servicio al cliente, pues mientras los hay, el ingreso y la estabilidad económica están garantizados.

¿Quiere dejar de correr detrás del cazador? ¡Pues hágalo! Pues únicamente cuando él se encuentre sólo es que se verá en la necesidad de revisar su estrategia y dedicar más tiempo a invertir en la calidad de su producto o servicio.

No es descortés exigir calidad, y es sencillo explicar por qué: cuando una empresa ofrece un producto o servicio, establece el precio del mismo, la duración y las condiciones. Muy bien. Si se ha pagado lo exigido, se debe recibir lo que se ha comprado, nunca menos, pues no se ha dado menos por ello. Así de simple.

Recuerde: las empresas existen en la medida en que posean clientes; sin clientes no hay empresa. Usted tiene el poder. Aprenda a usarlo.

Autor: Félix Socorro (www.sht.com.ar)